Lugu 4: kuidas luua ruumi koostegutsemiseks ja -loomiseks?

Oleme osa avatud ruumist, ebakindlast ja ettearvamatust, kus üksi tegutsemine võib anda vaid lühiajalise edu. Tänastele vajadustele (sotsiaalsed, poliitilised, majanduslikud) sobivate lahenduste loomiseks vajame kollektiivset intelligentsust ehk õppivat kogukonda, kes suunavad oma teadmised, kire ning ettevõtlikkuse ühiskonnas olevate vajaduste lahendamiseks. Rohkem kui kunagi varem vajame, et liidrid kohtuvad ning ausalt „räägivad teineteisega” - et tekiks tõeline dialoog (Senge jt 2005, 120).
1998. aastal kutsuti Guatemalas kokku 45- liikmeline grupp inimesi erinevatest sektoritest, et luua tulevikustsenaarium hiljutisest kodusõjast toibuvale riigile. Gruppi kuulusid valitsusministrid, ärimehed, ülikooli juhid, kirikuteliidrid, ajakirjanikud, sõjaväelased, õpilased ja kogukonna juhid. Nende eesmärk oli koos mõelda ja tegutseda loomaks uut visiooni riigi tulevikust. Guatemalas oli 36 aastat kestnud kodusõda, mis lõppes alles 1996. a. Antud grupp hakkas kutsuma end „Visoon Guatemalast”. Läbi ettekannete, lugude jutustamise ja mitteformaalsete vestluste hakati looma võimalikke stsenaariume sellest, milline võiks riik olla 10 aasta pärast. Selle töö tulemusena ei valminud üksnes nägemus riigist, vaid tekkis võrgustik inimestest, kes võtsid liidrirolli oma valdkonnas (Kahane 2000, Senge jt 2005, 76).
Dialoogil põhinevat ja erinevate sektorite esindajaid koondavaid lähenemisi on kasutatud ka Lõuna-Aafrika ülesehitamisel 90. aastate alguses. Mont Fleur oli foorumi, mille eesmärk oli mõjutada riigi tulevikku läbi tulevikustsenaariumite loomise (Kahane 2000). Nimetatud näited ilmestavad seda, et on võimalik koos luua tulevikku. Ilmselgelt ei suuda tänastele väljakutsetele maailmas reageerida ainult sektoripõhiselt: me vajame viisi, kuidas arendada liidreid ärist, valitsus- ja valitsusvälistest organisatsioonides koos töötama ja loovalt tegutsema (Senge jt 2005, 126).
Ühe võimaliku praktikana võiksime täna taaselustada tähendurikaste vestluste läbiviimise gruppides, perekondades, organisatsioonides, gruppide vahel. Vestluste ellukutsumine on vajalik, kui püütakse luua lahendusi ühise heaolu nimel. Kui kutsuda inimesed ühisesse ringi küsimuste ümber, mis on neile olulised, võtavad nad vastustuse ning viivad tekkinud ideed ellu. Vestluste kvaliteet näitab, kui terve ja tugev on organisatsioon, meeskond, kogukond.

Kuidas õppida ümbritsevatest suhetest ja võrgustikust? Kuidas avastada uut teadmist ja luua koos dialoogis tulevikku?

Proloog
Kas oleme valmis?

Lugusid on palju ja neid võib edasi rääkida. Lõpmatuseni. Aga vahepeal tuleb ka peatuda ning küsida, millest need lood meile räägivad?
Eelkõige seda, et mitte kunagi varem pole meil sellist võimalust luua soovitud tulevikku nagu praegu. Valikuvõimalusi on palju; meie ülesandeks on koos leida parimad viisid koosloomiseks. Me loome iga päev oma valikute ja otsustega tulevikku, ent kas iga otsus on mõistlik, jätkusuutlik, säästev see on iseasi. Mul on hea meel leida enda ümber aina rohkem uue põlvkonna liidreid, kes tunnevad vajadust panustada ümbritseva keskkonna arengusse. Küsin endalt, kuidas neid aga rohkem toetada, märgata ning tunnustada. Ja laiemalt seisame valiku ees: kuidas ellu kutsuda tulevikku suunatud juhtimispraktikat. Ruumiloojad on hakanud koguma juba tegutsevate sotsiaalselt ettevõtlike inimeste isiklikke lugusid muutuse loomisest ja eestvedamisest. Eesmärgiks on jõuda selgusele taolisi inimesi ühendavates tegutsemis- ja mõttemustrites ning kaardistada nende tegelikke vajadusi edasiseks abiks ja toetuseks. Augustikuus kohtuvad sotsiaalsed liidrid aga suveülikoolis, kus luuakse ruum juba tegutsevatele liidritele omandadamaks uusi teadmisi ja praktilisi oskusi oma tegevuse professionaalseks arendamiseks.

Kasutatud kirjandus:
1. Kahane, Adam. (2000). How to Change the World: Lessons for Entrepreneurs from Activists. In Reflections, Volume 2, Number 3.
2. Senge, P; Scharmer, C.Otto; Jaworski, Joseph; Flowers, Betty Sue. (2005). Presence: Exploring Profound Change in People, Organizations and Society. London: Nicholas Brealey Publishing.

Lugu 3: juhtimine on tuleviku koos loomine

Tänased juhid ja liidrid seisavad üha enam dilemma ees: ühelt poolt, kuidas tegutseda üha hüplevamas ja konkurentsitihedamas keskkonnas ning teisalt, kuidas tunnetada ja ära tunda uusi veelkujunemata võimalusi tegutsemiseks. 1999.-2000. aastal viidi McKinsey ja Society for Organizational Learning globaalsete intervjuude projekti raames läbi 25 intervjuud juhtimise ja teadmusloome valdkonna juhtivamate mõtlejatega (www.dialogonleadership.org). Intervjuud loovad läbilõike neist väljakutsetest, millega tänased juhid silmitsi seisavad ning ühtlasi annavad juhiseid võimalikuks tegutsemiseks üha kaootilisemas maailmas. Kuigi väljakutsed eeldavad uut moodi tegutsemist, juhtimist, strateegia seadmist ja organiseerimist, on tänases juhtimispraktikas väga vähe muutunud (Scharmer, Arthur, Day, Jaworski, Jung, Nonaka & Senge 2000, 6). Uurimustulemused esitavad globaalsetele väljakutsele rajanedes mitmeid olulisi vajadusi, millega tänased liidrid enam arvestama peavad:
* ümbritsevat reaalsust tuleb vaadata kui elavat ning pidevat arenevat süsteemi: juhi ülesandeks on asetuda nii individuaalselt kui ka organisatsiooniliselt arenevasse ruumi;
* juhi ülesandeks on tunnetada ja haarata alles kujunevat tulevikku ning kujundada vastavalt sellele edasised tegevused;
* see, mis seni oli reaalsus, on teisenenud: mõõdetavate muutujate asemele on tulnud „pehmed” muutujad: kavatsused, identiteet, intepretatsioonid, tähelepanelikkus, kogemused, teadmised;
* juhtimine on seotud vaimsuse, energia, kannatlikkuse, säilitamise ja unistamisega;
* juhtimine on seotud oskusega tunnetada: iseenda kasutamine ära tundmaks ja ellukutsumaks seda, mis tahab juhtuda;
* juhtimine on nii individuaalne kui ka kollektiivne: eestvedamine on elu-rikastavate tingimuste loomine.
Nimetatud suundumusi üldistades võib öelda, et eestvedamine on laiem: liidriks olemine ei ole niivõrd seotud positsiooniga. Olulisemaks on oskus ja võime märgata märkamatut ning tunnetada iseend osana laiemast süsteemist. Juhtimine põimub läbi filosoofiliste mõtiskluste, tundetarkuse ning spirituaalsusega. Mõõdetavate nähtuste kõrval tuleb üha enam osata märgata nähtamatut, mis eeldab omakorda oskust sügavamalt teadvustada. Teadmised peituvad inimsuhetes: tulevikufirma ja –organisatsioon on suhete ja väärtuste kogum. Juhi ülesandeks on luua selline füüsiline, vaimne ja ka spirituaalne ruum, kus inimesed naudivad töötamist, panustamist ja uue tuleviku koosloomist. Liidrid oskavad koos kaaslastega liikuda ruumis, kus koos-märgatakse, koos-tunnetatakse ja koos-luuakse seda, mis tahab juhtuda.
Eestvedamispraktikas on toimumas olulised arengud ja muudatused. Adam Kahane, kes on töötanud nii aktivistide kui ka äriettevõttetega leiab, et kogukonna liidritel on palju sarnast ärijuhtidega (Kahane 2000): mõlemad märkavad, et miskit on valesti, midagi on puudu või ei sobi maailma ning nad töötavad, et seda parandada, olemasolevat tühimikku täita, luua midagi uut. Charles Handy nimetab neid „uuteks alkeemikutest”, sest neil on võime luua midagi mittemillestki (Kahane 2000). Kahane usub, et edukale ettevõtjale on olulised kaks asja:
* pühendada end maailma muutmisele. Tuleb endalt küsida, kuidas minu tooted ja teenused aitavad tuua esile mingit muutust?
* kuulata, mis tahab maailmas muutmist. Ei piisa ainult pühendumusest, vaid oluline on ka võime tunnetada, mis tahab sündida.
Ka Kahane viitab taaskord sellistele oskustele nagu tunnetamine, kuulamine ja nägemine. Eriti muutub see oluliseks üha ebakindlamas maailmas.
Kust aga alustada? Eelkõige iseendast. Lev Tolstoi on öelnud: kõik mõtlevad maailma muutmisest, kuid keegi ei mõtle iseenda muutmisest. Meie võime näha ja muuta maailma areneb koos võimega näha ja muuta iseennast (Kahane 2000).

Millised on võimalused tänast juhtimispraktikat rikastada viisil, mis aitab tunnetada iseend liidritena ja koos-märgata, -tunnetada ja –luua ühist tulevikku? Mida on võimalik õppida nendelt liidritelt ja aktivistidelt, kes tegutsevad oma kogukonnas?

Kasutatud kirjandus:
1. Kahane, Adam. (2000). How to Change the World: Lessons for Entrepreneurs from Activists. In Reflections, Volume 2, Number 3.
2. Scharmer, C.Otto; Arthur, W.Brian; Day, Jonathan; Jaworski, Joseph; Jung, Michael, Nonaka, Ikujiro; Senge, Peter, M. (2000). Illuminating the blind Spot: Leadership in the Context of Emerging Worlds. www.dialogonleadership.org